Este blog lo creo con la misión de documentar mi investigación titulada "Desafíos de la Educación en la Era Digital" que desarrollé para obtener el Diploma de Especialización en Docencia Universitaria otorgado por FIDE y la UNMSM. Este blog es un registro de las estrategias didácticas que apliqué para mejorar el desempeño de mis alumnos y obtener las evidencias empíricas que me permitieran corroborar mis hipótesis de trabajo. José Luis Lazarte Villalobos
El próximo sábado 2 de octubre, de no mediar ninguna indicación en contrario, tendremos nuestra cuarta sesión del curso. Para esa ocasión y para las próximas sesiones en general son las siguientes indicaciones:
Los participantes del happening académico deben llegar el día sábado a la hora de ingreso: dos de la tarde. Sólo se darán 10 minutos de tolerancia, después de los cuales ningún alumno podrá ingresar. Por favor tomen sus precauciones.
Deben llegar a clase con las diapositivas de la sesión cuatro, leidas y analizadas. La idea es resolver sólos las preguntas que traigan formuladas por escrito y pasar al desarrollo del caso que llevaré el mismo sábado.
Por favor estén atentos de este blog, ya que contrariamente a lo que pueden pensar, las peripecias de Arturo el Generalista no han concluido; más bien apenas han comenzado. Insertaré nuevas historias en la sesión tres y cuatro de nuestro curso. Recuerden que la responsabilidad que ustedes tienen es muy grande: se trata de evitar que Arturo pierda su puesto de trabajo, al que se aferra con una vocación tan grande como su ineptitud y a quien tienen que ayudar con sus consejos y recomendaciones.
Agradecidos por su participación activa, se despide,
El análisis estratégico, es considerada la actividad previa que por definición debe realizarse antes de formular el plan estratégico de una empresa. En estas diapositivas me ocupo de esta actividad y de sus dos componentes: el análisis del Sector Industrial Competitivo (SIC) y el análisis de la companía. El enfoque en el que me baso, sólo para efecto de una rápida revisión, es el de los profesores Thompson y Strickland. En la próxima sesión, trabajaremos con el enfoque del profesor francés Jean Paul Sallenave.
Arthur Thompson y A. J. Strickland III, afirman que al profesor Charles Cragg, de la Universidad de Harvard, se le atribuyen los versos siguientes:
Un listo estudiante de administración
Intuyó muchas respuestas que no tenía.
Pero al conseguir trabajo,
Dijo con espanto,
“¿Cómo se ajustan mis respuestas a los hechos?”
Versos que según cuentan, le sirvieron para alertar sobre la necesidad de que los estudiantes de administración tuvieran contacto con la casuística, a fin que en el momento de tomar decisiones en situaciones reales, estuvieran preparados para hacerlo.
Si partimos de esta historia, nos será fácil entender la importancia que posee la casuística para la administración, ya que como veremos en esencia se trata de aprovechar uno de los métodos de investigación científica más antiguos con los que cuenta el hombre: La Analogía.
Así como contamos con la inducción, que nos permite conocer un principio general a partir de las observaciones o experiencias particulares; también contamos con la deducción que nos ayuda a analizar del modo inverso, es decir partiendo de un principio o proposición general, sacar conclusiones particulares. Pero sin duda el método que menos popularidad ha gozado es el de la analogía, que es el que utiliza la Medicina (a través del estudio de la sintomatología), el que utiliza la Astrología (que a partir de los movimientos de las esferas celestes en el cielo, prevé lo que pasa en la tierra) y, por último, el que utilizan los simuladores que capacitan a los operarios en el manejo de máquinas complejas de construcción (como es en la pantalla, pasa en la realidad); es decir se trata de un método de análisis de data antigua, que a partir de 1954, con la inquietud de Charles Cragg, se utiliza en la enseñanza de la administración. El llamado de atención sobre la necesidad de trabajar con la casuística, lo sustentó en un artículo que publicara con el sugestivo titulo: “Por qué la sabiduría no se puede contar” aparecido en El Método de Casos de la Harvard Business School [1]
La idea de Cragg, es que los libros de texto de Administración no tienen todas las respuestas prefabricadas para responder a las distintas situaciones que se enfrentan en la vida y en la praxis real, cuando el estudiante, ya convertido en gerente, tiene que dirigir una empresa. Por lo que debemos entender que los casos simulan situaciones reales, para que el estudiante, con la información que cuenta, y del modo más objetivo posible, tome decisiones también simuladas que por analogía, le sirvan cuando tenga que dirigir una organización.
Por ello es importante entender lo que afirmo cuando comento el trabajo de su compañera Tiziana Ammaturo: No todas las respuestas que se dan a un caso son válidas, lo serán sólo aquellas que de manera documentada (basada en información recibida o que se maneje) sustente del modo más objetivo el porqué de sus decisiones.
Como en la cátedra, en los casos no se trata de intuir las respuestas (sin menospreciar la intuición como forma de conocer el mundo), ya que nos puede pasar lo que le pasó a ese listo estudiante de administración, que cuando llegó al trabajo no supo que hacer para que sus respuestas, intuidas y no comprendidas, se ajustaran a los hechos. Tal como nos lo recita Charles Cragg.
[1] CRAGG, Charles, "Because Wisdom Can't Be Told", en The Case Method at the Harvard Business School, ed. M.P. Nair, Nueva York, Mc Graw-Hill, 1954, pag. 11.
A los alumnos de la clase, les recuerdo las tareas encargadas para este fin de semana:
Hasta las dos de la tarde se acepatrá la versión digitalizada del mapa conceptual de todos los grupos del aula.
Todos los alumnos deben mandar a la señorita Tiziana Ammaturo, su semblaza personal con una fotografía, para que se su compañera me pase a mi correo el archivo correspondiente a fin de abrir la página con todos los participantes del happening académico.
La señorita Ammaturo y el señor Castillo deben mandarme a mi correo su primer trabajo para publicarlo en el blog.
Agradecido por la atención que dispensen a esta comunicación
Como todo lo manifestado en el mundo material la estrategia de una empresa tiene dos expresiones: una expresión visible y una expresión no visible. La primera es fácil de identificar, ya que al primer análisis de la acción empresarial (que Jean Paul Sallenave entiende como la suma de la misión de la empresa más el modo de operar), aparece ante los ojos del observador como las acciones concretas que acomete la empresa.
En cambio, no pasa lo mismo con la expresión no visible de la estrategia. Así por ejemplo, nosotros podemos saber las acciones que emprende el grupo AJEPER, pero no la dimensión de su apalancamiento financiero y, menos aún, los plazos de extensión de dicho apalancamiento. Esta parte no visible de la estrategia no la podemos conocer, a lo más podemos intuirla por su modo de operar sin que lleguemos a tener, necesariamente, una información precisa de esta expresión no visible de la estrategia.
Fundándonos en Jean Paul Sallenave, en esta sesión ensayaremos un taller de análisis de las iniciativas estratégica que desarrollan algunas de las empresas en el Perú.
El profesor Edward De Bono es, sin duda alguna, la mayor autoridad en materia de pensamiento creativo y técnicas para la reflexión innovadora. Autor de más de veinte libros traducidos a diversos idiomas, De Bono es reconocido sobre todo por su libro El Pensamiento lateral que, como bien lo señala su subtítulo, es un verdadero Manual de creatividad en el cual nos presentan una diversidad de técnicas orientadas a cuestionar el pensamiento convencional y a presentar como alternativa su concepto de pensamiento lateral.
Si tuviéramos que encontrar una técnica para desarrollar aquello que los psicólogos llaman "pensamiento abierto" y lo que en los negocios llamamos "pensamiento estratégico", no dudaría en recomendar este libro de Edward De Bono, que en este video nos ilustra sobre la importancia de la tradición filosófica griega en la formación del pensamiento occidental y la necesidad de trascender de un modo consistente y verdaderamente creativo lo que el llama "pensar dentro de la caja".
LOS APUROS DE ARTURO CON EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
Arturo el “generalista”, no bien recibió el asesoramiento del staff integrado por el grupo de trabajo, comprendió que debía abandonar aquellas pretensiones de dominarlo todo y concentrarse en lo que realmente tenía que hacer, que para peor ni siquiera era ya la administración de clientes, sino conducir a la empresa al crecimiento, la supervivencia y la generación de utilidades(1)
Como sus asesores le habían indicado que la Dirección estratégica era el único camino por el que podría conducir con éxito a la empresa, Arturo comenzó a investigar como solía hacerlo, sin consultar libro alguno, sólo en su laptop y encerrado en su oficina. El problema que siempre había tenido cuando buscaba información en Internet, era la validez de la fuente y lo fidedigno de la información. Al no ser un lector habitual y al no haber manejado libros de textos, generalmente hacía búsqueda de información por temas, es decir a partir de los conceptos que le parecían útiles o novedosos, y que tanto atraían a su vocación de extender, pero no profundizar sus conocimientos.
Pese a tener la certeza de que la Dirección estratégica era el camino, no tenía ni la menor idea de lo que se trataba. Paolo, que era intelectualmente el más inquieto de sus colaboradores, le había hablado del pensamiento estratégico y de la importancia de esta forma de pensamiento en la publicidad. Claro que Arturo, y probablemente Paolo, ni siquiera estaban seguros de lo que significaba pensar y si eso no lo tenían del todo claro, entonces era aún más improbable que pudieran tener claro lo que significaba el pensamiento estratégico.
Con este dato Arturo comenzó su búsqueda por Internet. Respecto de la generalidad de personas, él tenía una ventaja, al estar convencido que una imagen valía más que mil palabras, cuando buscaba información iba directamente a You Tube. Una vez ahí, colocó en la barra de búsqueda Pensamiento estratégico, el resultado fue una serie de videos en el link http://www.youtube.com/results?search_query=pensamiento+estratégico&aq=f e hizo clic en el primero de ellos. Cuando comenzó la voz sepulcral en off de una mujer, se exasperó e inmediatamente lo cerró y revisó las otras opciones. Era una variedad muy extensa de videos en los que habían audio, presentaciones de trabajos de argentinos que colgaban sus exposiciones finales de curso, entre otras propuestas que le inspiraban poca confianza. Desconcertado sin saber exactamente qué hacer, pasaron unos días hasta que el propio Paolo le diera otra pista: - Ahora que lo recuerdo Arturo –comenzó a explicarle Paolo- mi profesor de Administración Estratégica, citaba muchos autores y uno en el que si reparé y que leí fue a Kenichi Ohmae. Siempre nos decía que él era uno de los consultores que más claro tenía el concepto de pensamiento estratégico.
Arturo le agradeció la información e hizo la búsqueda por nombre (índice onomástico le llaman en los libros, nombre curioso si asociamos onomástico sólo con el día del cumpleaños) y al poner el nombre salió una lista grande de videos de Kenichi Ohmae. Sólo que tenía un problema, pensó, todos estaban en Inglés o en japonés y no había uno solo, ni subtitulado y menos doblado al español. Él ciertamente desde que había tomado la gerencia, para darle brillo a sus intervenciones, utilizaba algunas palabras en inglés que previamente consultaba su fonética y que luego pronunciaba con propiedad asombrando a algunos de sus incautos oyentes. Lo curioso es que no entendía, literalmente, ni jota el inglés y menos aún el japonés, paradójicamente su hijo de 24 años era su asesor en el idioma, ya que, a su corta edad, era profesor del Británico.
Ante esto, lo único que le quedaba claro era dos cosas: que el interés por el pensamiento estratégico en nuestro idioma era casi nulo, pero también le quedaba claro que el interés de los anglosajones por el pensamiento estratégico era exiguo. A juzgar por los videos que salían en el link http://www.youtube.com/results?search_query=kenichi+ohmae+español&aq=f en promedio no había más de 2 000 visitantes para aquellos que aparecían en inglés, cifra que le pareció realmente ridícula contra los 35 u 80 millones de visitantes que tenían los videos de Lady Gaga.
Desesperado y ante la imposibilidad de conseguir información en Internet, siguió indagando y Paolo también, fue quien le indicó que tendría que leer el libro La Mente del Estratega de Kenichi Ohmae(2), específicamente el primer capítulo, tarea que la programó para el mediano plazo (en su idea esto era cuatro o cinco meses) de modo que siguió indagando hasta que Pedro, su viejo amigo, le dio un nombre Edward de Bono, señalándole que era creador de una técnica de pensamiento creativo o no convencional que le llamaba El pensamiento lateral. De inmediato fue a su laptop y buscó. Aunque el resultado fue menos decepcionante, ya que por lo menos había un solo video de De Bono traducido al español, Arturo no pudo evitar sentirse frustrado. Con ese sentimiento vio el video del link: http://www.youtube.com/watch?v=4-hRORAKVX8 y, lamentablemente, no entendió nada. Bien por su tendencia a no profundizar el conocimiento o por la frustración que le originaba no encontrar salida al problema, lo cierto es que luego de observarlo no logró entender nada. Ante esto nuevamente le pide ayuda a su grupo de asesores y le pide tres cosas:
1. Qué relación hay entre Pensamiento lateral y pensamiento estratégico. 2. Que importancia tienen Aristóteles, Sócrates y Platón para el pensamiento europeo y occidental, según Edward De Bono. 3. Para la próxima semana quiero que lean e identifiquen cuáles son las ideas fuerzas del primer capítulo del libro de Kenichi Ohmae.
(1)Uno de sus jóvenes asesores había oído hablar a su padre de Jean Paul Sallenave, un autor francés que había publicado el libro Gerencia y Planeación Estratégica y que revisó en sus primeros capítulos, en uno de ellos hablaba precisamente de que los objetivos organizacionales eran tres, a saber: supervivencia, crecimiento y utilidades.
(2)OHMAE, Kenichi: La Mente del Estratega. McGraw-Hill de México, S. A. de C. V. México D.F., 1985.
ENFOQUE FUNCIONAL Y GESTIÓN INTEGRAL DE LA ORGANIZACIÓN
PRESENTACIÓN UTILIZADA EN CLASE
PRIMERA PRÁCTICA (DIRIGIDA)
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA PRÁCTICA DIRIGIDA N° 1
LAS TRIBULACIONES DE ARTURO EL “GENERALISTA”
Arturo es un economista que aún cuando nunca obtuvo su título profesional, siempre se preocupó por acercarse a distintos campos del conocimiento, acercamiento que por cierto nunca profundizaba y pese a lo superficial que era, le otorgaba cierta sensación de dominio y un aire de generalista que en realidad no poseía. Así fue como se acercó a distintos tópicos de la administración y fue abandonando lo poco que había aprendido en el campo de la economía.
En un principio, cuando las cosas no le iban tan bien, él pensó que no había elegido correctamente al apostar por la administración, pero luego consiguió un puesto de asistente de administración en el que pudo, de a pocos, aplicar sus exiguos conocimientos y en el que pudo dedicarse también a seguir buscando nueva información para seguir mostrándose como, lo que quería aparentar, un generalista. Si bien nunca fue una persona que destacará ni por su rendimiento laboral, ni por la información que manejaba, un golpe de suerte lo puso en inmejorable situación: un viejo amigo compro el 40% de las acciones de la compañía y con ello se convirtió en el accionista mayoritario. Con la adquisición de este paquete de acciones por parte de su amigo, de quien siempre se había mantenido cerca, por esa vocación de acercarse a los núcleos de poder, vio mejorar su posición, al punto que las consideraciones, los saludos entre él y su amigo Alonso, delante de los demás empleados de la empresa, le daban una sensación de seguridad que nunca antes había tenido. Hasta que un día sucedió lo que tanto había esperado. Saliendo de una reunión de directorio su amigo le dijo: -nos encontramos a las seis, anda por casa.
Claro ese día él salió corriendo del trabajo y se apuró en llegar a La Molina para entrevistarse con su amigo. Una vez que llegó a la casa su sorpresa no pudo ser mayor.
- He preferido citarte aquí por que quiero encargarte la dirección de la empresa. Desde la próxima semana ocuparás la gerencia general y quiero que te encargues de todo.
Él si bien siempre había buscado grandes responsabilidades, sin embargo comenzó a sentir un ligero tremor en las manos y, de pronto, se le actualizaron todos sus temores. Nunca antes había dirigido desde una posición importante, ni siquiera un departamento funcional, pero esa era la oportunidad que tanto había esperado.
- Yo –comenzó titubeando- te lo agradezco Alonso. ¿Desde cuándo dijiste? - Desde este lunes próximo. Mañana mismo hablaré en el directorio para presentarte y enterarlos de mi decisión. Yo debo dedicarme a otros asuntos más importantes, como la política y lo único que deseo es que esta empresa sea rentable.
Arturo sabía mucho de su puesto de administrador de clientes, un proceso que estaba en el área de administración y que se encargaba de proveer los insumos para el área de operaciones y el área comercial, insumos tales como frecuencia de uso del servicio, pago mensual promedio, deserciones, servicios de entretenimiento más usados etc. Sin embargo, él sabía que las áreas de operaciones y comercial tenían otros problemas que eran distintos y que su improvisada formación no le bastaría para dirigir.
- Es sencillo –le dijo Pedro un viejo amigo que tenía mucho éxito en los negocios- busca tus colaboradores incondicionales en los que inicialmente te apoyarás, para ello ofréceles el crecimiento compartido. Luego los congelas y una vez que conoces el manejo de cada área tú mismo eres. Así te garantizarás la supervivencia.
Arturo tomó la recomendación de su amigo y buscó a los jefes funcionales a fin de reunirlos y ofrecerles grandes cambios y el crecimiento compartido a cambio de dar su mejor esfuerzo. Si bien esto parecía una buena solución, en realidad no lo era. Julio el jefe de operaciones, era un especialista en servicio de entretenimiento, pero no sabía más, Carlos, el jefe de administración, que hasta entonces había sido su jefe, era un experto sólo en gestión administrativa, que aunque suene redundante expresa sus competencias, ya que por formación y por deformación organizacional dirigía procesos exclusivamente administrativos y, finalmente, Paolo, que hasta su nombre era el de un hombre de marketing y comercialización, pero que no sabía más que vender. Una vez concluida la reunión, Arturo tenía el compromiso de sus colaboradores más cercanos, en el sentido de cumplir con sus responsabilidades para así incrementar la rentabilidad. En este contexto que respuestas daría el grupo a estas interrogantes:
1. Si el grupo conformara un staff de asesores de Arturo, que recomendaciones le daría para que logre su supervivencia, aún en épocas de turbulencia. 2. El grupo piensa que la empresa incrementará su rentabilidad con el compromiso de los jefes funcionales de la empresa ¿Por qué? 3. Cree el grupo que la visión de un verdadero generalista, sumada a la visión de los especialistas funcionales, serán suficientes para garantizar el éxito de la empresa y la supervivencia de Arturo en la gerencia general.
Vocabulario.- 1. Generalista: adjetivo Dicho de una persona: Que en su profesión domina un amplio campo de conocimientos. www.rae.es 2. Tremor: temblor. www.rae.es 3. Turbulencia: Confusión, alboroto o perturbación. www.rae.es 4. Rentabilidad: relación (tasa) que compara la utilidad de una empresa con el aporte de fondos necesario para su consecución, por lo tanto se expresa en forma de porcentaje. Definición tomada de Jean Paul Sallenave en La Gerencia Integral.
Lima, 4 de setiembre de 2010
Tiziana Ammaturo: basándose en la clase, las diapositivas y la casuística respondió así en el que a mi juicio es el mejor trabajo:
Las Tribulaciones de Arturo El “Generalista”
1. Si el grupo conformara un staff de asesores de Arturo, que recomendaciones le daría para que logre su supervivencia, aún en épocas de turbulencia.
-En primer lugar, Arturo me parece una persona inepta para ocupar la gerencia general, puesto que no tiene los suficientes conocimientos; ni la madurez necesaria, menos aun la experiencia. Para que la empresa se pueda mantener a largo plazo, se necesita una persona que pueda desarrollar una dirección estratégica.
La recomendación principal que le daría es que integre las áreas de la empresa, ya que todos juntos vamos detrás de un mismo objetivo, y juntos tenemos mayor apoyo y fortaleza para enfrentar los problemas.
En segundo lugar, debería intentar adquirir conocimientos de los temas que desempeña cada área, para estar informado y saber cómo resolver cualquier imprevisto que se desarrolle en éstas.
Por último, es necesario que Arturo fije objetivos a corto y largo plazo, formular diversas estrategias y asegurar las actividades necesarias para que se cumplan. Tiene que tener muy en cuenta que el entorno que lo rodea se encuentra en continuo cambio y si quiere mantener la empresa en pie, tiene que innovarse y cambiar.
Sin embargo, lo más importante es mantener en buen camino la parte interna de la empresa, para que sus resultados se noten en el trabajo óptimo que esta pueda brindar.
2. El grupo piensa que la empresa incrementará su rentabilidad con el compromiso de los jefes funcionales de la empresa. ¿Por qué?
-Los jefes funcionales son personas muy capaces en las áreas en donde se desempeñan, pero aun así, su compromiso no es suficiente. Necesitan de un líder que los guie, que integre las áreas; ya que, las organizaciones no funcionan separadas, mas bien, funcionan como un todo, todos dependen de todos en una compañía, las acciones de uno afectan a los demás, es como un circulo vicioso, si el gerente general “Arturo” no logra que entiendan esto y no logra esa unión, la empresa no va a ir por un buen camino; y tal vez no logre mayor rentabilidad para la empresa.
3. Cree el grupo que la visión de un verdadero generalista, sumada a la visión de los especialistas funcionales, serán suficientes para garantizar el éxito de la empresa y la supervivencia de Arturo en la gerencia general.
- Arturo no puede apoyarse totalmente en los especialistas funcionales, es él quien tiene que guiarlos no a la inversa. Un verdadero generalista sabe de todas las materias y puede ayudar a Arturo brindándole información sobre lo que desempeña cada área, pero lo más importante para guiar una empresa, es desempeñarse como un líder y guiar a sus subordinados, esto se logra con experiencia, madurez y criterio, cualidades que Arturo no ha adquirido aún.
No creo que sea suficiente la visión de un generalista y el apoyo de los especialistas funcionales, en lo absoluto.
Apuntes acerca del trabajo:
El trabajo de la alumna Ammaturo, posee una precisión y una certeza tales que permiten que sus puntos de vista se vuelvan una exposición asertiva, coherente y persuasiva en el contexto de la situación planteada: En efecto, todas las respuestas de este caso, se remiten a la Dirección Estratégica como gestión integral e integradora de la empresa, pero esto debía ser sustentado como lo hace su compañera. Este trabajo me permite aclarar los siguientes puntos sobre la casuística y el modo en que calificaremos los trabajos:
Un principio básico de la evaluación es que sólo se puede evaluar aquello que se ha enseñado.
Si este principio es cierto, entonces el alumno debiera responder, mínimamente, con los argumentos que ha aprendido en la clase, sin que esto descarte el uso de otros puntos de vista.
Esto significa a su vez que en la casuística no todas las respuestas son validas. Lo serán aquellas que utilicen los argumentos de las clases. Referir generalidades, información inconexa o lugares comunes sin precisión no valida respuesta alguna.
Lugar común: Principio general de que se saca la prueba para el argumento en el discurso y, también, expresión trivial o muy empleada para caso análogo.
Enrique Antonio Castillo, autor del otro trabajo seleccionado, ve el caso de este modo:
1. RESUMEN DEL CASO: Arturo es un economista no titulado que posee una característica particular: él se auto considera un generalista, puesto que a pesar de haber seguido estudios de economía siempre se preocupó por aproximarse a distintos campos del conocimiento, mas nunca profundizó en ellos. Por un golpe de suerte y debido a que a él siempre le gusto mantener buenas relaciones con altas esferas de poder, algo que le resulto muy conveniente, una de sus amistades decide comprar el 40% de las acciones del lugar donde labora Arturo y éste le propone que se haga cargo de la gerencia general de la empresa. Arturo consciente de su inexperiencia en dirigir a este nivel pide consejo a un allegado suyo, este lo escucha y le plantea la siguiente estrategia: “Reúne a tus colaboradores incondicionales y promételes un crecimiento compartido para así lograr su compromiso, una vez que te hayas empapado de cómo manejar cada área del negocio congélalos. Así garantizarás la supervivencia”. Arturo decide seguir el consejo y se reúne con sus colaboradores; Julio, jefe de operaciones pero es especialista en el servicio de entretenimiento; Carlos, jefe de administración pero únicamente es experto en gestión administrativa y Paolo, marketing y comercialización pero solo sabe vender, logrando al final el compromiso de estos.
2. PREGUNTAS
a) Si el grupo conformara un staff de asesores de Arturo, que recomendaciones le daría para que logre la supervivencia, aún en épocas de turbulencia.
b) El grupo piensa que la empresa incrementará su rentabilidad con el compromiso de los jefes funcionales de la empresa ¿Por qué?
c) Cree el grupo que la visión de un verdadero generalista, sumada a la visión de los especialistas funcionales, serán suficientes para garantizar el éxito de la empresa y la supervivencia de Arturo de la gerencia general.
SOLUCIONES
a) En primer lugar, según lo referido en el texto, no hay una estrategia bien definida pues no basta con el compromiso de los especialistas para hacer funcionar eficaz y efectivamente el negocio, además los colaboradores tienen cualidades especificas en sus ramas de trabajos y según lo leído se han comprometido a cumplir sus responsabilidades, pero de cada una de sus áreas mas no hay un objetivo estratégico definido; a esto se le suma el hecho de congelar el crecimiento de sus colaboradores en un determinado momento. Por esto yo creo que el primer consejo del staff de asesores debe relacionarse con el objetivo estratégico, es decir trazarse el camino para saber a dónde llegar y hacer participes a todos los colaboradores de esto para que exista un real compromiso por parte de toda la organización usando el principio de la sinergia (bajo un enfoque sistémico) y viendo a la organización como un ser viviente al que la falla de una de las áreas afectará a las demás.
En un segundo punto la gerencia general, si bien es cierto conoce de temas administrativos, no tiene capacidad de dirección, por lo que se le recomendaría no solo empaparse del manejo de las áreas, si no también, del cómo coordinará acciones entre ellas para poder crear sistemas de contingencia ante cualquier desavenencia. Esto se logrará con capacitaciones de Dirección Estratégica dirigidas al gerente general y por qué no, también, a sus mandos medios, para que cada uno esté debidamente capacitado para lograr dirigir su propia jefatura, recordemos que estamos ante un escenario poco usual donde la gerencia general no posee conocimientos en dirección y los expertos que manejan la empresa se encuentran, al parecer bajo las misma condición.
Y para finalizar se le sugeriría al gerente general contratar un segundo al mando, hasta que él esté capacitado en plenitud, para que pueda ayudarle a llevar la responsabilidad de la gerencia general de la organización.
b) A mi entender parece que están usando el principio de la sinergia para poder llegar a esa conclusión, más ellos tienen la idea de que solo la sinergia, sin un objetivo que los una en un solo ideal. El compromiso si es importante pero también se necesita un horizonte y además una estrategia para poder llegar a un objetivo que nos ayude a alcanzar una meta determinada.
Si es la perspectiva del grupo llegar a la rentabilidad a través de, únicamente, el buen desempeño de cada una de las áreas, mas ésto solo se logrará si se desarrollan lo ya descrito en líneas anteriores.
c) Al parecer ese es el sentir, pero recordemos que Arturo no es un verdadero generalista sólo tiene conocimientos no profundizados y a mi parecer bastante escuetos sobre la dirección de un negocio. De ser el caso de que él fuese un real generalista podría estar sustentada en parte esta idea y aún así no bastaría solo eso, también habría que agregarle el apoyo del resto de colaboradores es decir se necesitaría un líder que pueda encausar a los colaboradores operativos, aquellos que hacen de las organizaciones lo que son.
3. APORTES PERSONALES Para poder encaminar una organización y lograr su posterior éxito, se debe poner mayor énfasis en la capacitación del gerente general. En este caso en particular debemos tomar en cuenta cuales son las capacidades reales de Arturo y en qué debe capacitarse más para lograr un auto desarrollo eficaz en su puesto, por otro lado el compromiso es bueno pero el compromiso está atado a un plan de desarrollo empresarial, por lo que proponer un plan de análisis del cómo se encuentra la organización, cuáles han sido los problemas que ha enfrentado y cómo se han salvado, es fundamental para la creación de planes de prevención ante tiempos de adversidad. Arturo debe no quebrar la promesa de crecimiento conjunto, esto crearía fidelidad por parte de sus colaboradores y apoyo total a su gestión como gerente general.
Si queremos desarrollar una didáctica competitiva, es necesario que nos planteemos determinadas reglas y que nuestro trabajo se desarrolle en el marco de ciertos parámetros claramente establecidos para todos los actores: ustedes mis alumnos y yo vuestro profesor.
Antes de fijar este marco es importante entender claramente lo que significa desarrollar o crear una didáctica competitiva; cuando hablamos de didáctica nos referimos a la metodología de enseñanza y aprendizaje que utilizamos para alcanzar los objetivos académicos que nos fijamos. De modo que al hablar de didáctica competitiva, estamos hablando de la metodología que vamos a desarrollar para que los alumnos cumplan con los objetivos de aprendizaje y para que el profesor, también pueda cumplir con los objetivos de enseñanza. Los objetivos de enseñanza y aprendizaje, hoy coinciden en las competencias, es decir en un conjunto de capacidades terminales que nos permiten a las personas desempeñar las tareas un puesto de trabajo.
Sin embargo, la dificultad que tenemos profesores y alumnos .para logara el desarrollo de las competencias, está en la fuerza devastadora que tienen hoy los Mass medias; al punto que éstos están destruyendo la cultura y nos están convirtiendo en seres cada vez más ignorantes, superficiales e inconsistentes. Por ello es necesario que todos pongamos lo de mejor de nosotros, que nos preparemos para presentar nuestra mayor resistencia, a fin de que podamos alcanzar las competencias fijadas en el silabo del curso.
REGLAS A OBSERVAR EN EL HAPPENING ACADÉMICO
1. La Asistencia es obligatoria e imprescindible, toda vez que muchos casos serán resueltos en la hora de clase.
2. El requisito para aprobar el curso, es desarrollar las competencias exigidas en cada unidad de aprendizaje. Entiéndase aquí que desarrollar una competencia implica lo siguiente: Tener el conocimiento, saber aplicarlo y tener la actitud necesaria para hacerlo en un contexto ético y responsable.
3. Las sesiones de trabajo contarán con tres elementos de manera regular: Unas diapositivas, una breve exposición magistral y un caso para desarrollar la aplicación de lo estudiado.
4. Es requisito para la aprobación del curso el respeto absoluto e irrestricto a la propiedad intelectual. Es decir que los trabajos que desarrolle el alumno deben ser originales, nunca copiados y siempre deben señalar la fuente bibliográfica o la fuente académica en la que se sustentan sus puntos de vista.
5. A fin de garantizar el desarrollo personal de las competencias. Los trabajos serán personales y se presentaran en dos formatos: digital (a través de este blog) enviando sus comentarios en la entrada correspondiente hasta las una de la tarde de cada sábado y en físico el mismo sábado a la hora de ingreso a clase, hasta las 2 de la tarde. Los tres mejores trabajos se publicarán con una glosa del profesor en el que señale los méritos de los mismos.
6. Además de la casuística, se tomarán dos pruebas: una parcial y otra final. Ambas pruebas buscarán corroborar el trabajo que haya desarrollado cada alumno con los casos desarrollados semana a semana.
7. Desde la clase, y en ella, privilegiaremos la práctica de todo valor orientado a cumplir de forma ética las responsabilidades que nos exige este proceso de enseñanza-aprendizaje y, también, se penalizará, la infracción de estas reglas o de cualquier valor, por elemental que éste parezca. La penalización se efectuará a través del demérito en la calificación.
El día sábado 4 de setiembre tuve la oportunidad y la alegría de conocerlos a todos ustedes: jóvenes que integran la clase 321 del curso de Administración Estratégica que se me ha encargado en este semestre. Debo confesarles que mi alegría no fue del todo completa, porque al llegar al aula me encontré con unos pocos alumnos y la gran mayoría fue llegando a los largo de la hora posterior a la marcada para el inicio de la clase.
Entiendo que fue la primera clase, que todos estamos ajustando nuestro ritmo y horario personal al nuevo semestre académico y que en las semanas que tenemos de trabajo, sin duda muchas cosas habrán de mejorar, entre ellas: la puntualidad.
La Misión de este blog y la página Acerca de este blog, les va a dar una idea de lo que queremos hacer con este espacio virtual, que en tres líneas lo podría resumir en: generar aprendizajes significativos utilizando la tecnología del llamado Internet segunda generación y, lo que es más importante, competir con los Mass Media y el propio Internet, para evitar que nos sigan ganando la guerra por lograr el derecho de vivir en una sociedad medianamente ilustrada e informada.
¡BIENVENIDOS ALUMNAS Y ALUMNOS A ESTA NUEVA EXPERIENCIA DE APRENDIZAJE QUE COMPARTIREMOS EN LAS PRÓXIMAS SEMANAS!
Hace unas semanas llegó a las redacciones de los diarios y los portales de Internet de todo el mundo, una noticia sobre la cual se ha publicado y se ha dicho poco, pero que realmente ilustra una realidad alarmante. En un estudio sobre modos de pensar, los profesores Tom Mc Bride y Ron Nieft del Bielot Collegge, presentaron la última versión de su Mindset List, que es una encuesta que aplican a jóvenes estadounidenses para saber cuál es el modo de pensar que predomina entre ellos.
Entre los datos curiosos que ha traído la Mindset List de este año, está la creencia entre los jóvenes norteamericanos, de entre 20 y 30 años, que Beethoven es el nombre de un perro, que Miguel Ángel es un virus informático, que sólo ha habido un Papa: Juan Pablo II y que Checoslovaquia nunca ha existido como país; entre otras perlas de una ignorancia a prueba de balas. La importancia de este trabajo radica, en que nos evidencia la fuerza que poseen los mass media y el Internet en la estructuración del modo de pensar de los jóvenes a quienes llamaremos generación I (por su fuerte estructuración tecnológica).
Las preguntas que surgen de estas evidencias son las siguientes: si este es el modo como piensan los jóvenes de hoy, qué pueden pensar realmente de los cursos que toman en el instituto o en la universidad. Cuánto de lo que un profesor se propone que aprendan, realmente aprenden. Sin ninguna duda muy poco. Prueba de esto es la baja del nivel académico en general de los centros de estudios superior y de alto índice de desaprobación que tenemos hoy los profesores en nuestras aulas de clase.
La misión de este blog es crear Desde la clase, un espacio de colaboración para la enseñanza de la dirección y la planeación estratégica, a fin de lograr aprendizajes significativos, utilizando las mismas herramientas que hoy sirven para embrutecer a los jóvenes, y para crear una didáctica interactiva y consistente que utilizando el Internet, compita con otros medios masivos de difusión como el cine y la televisión.
